Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2005 yılı Kasım sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.

Altı Sigma'ya dayalı bir Yönetim Sistemi oluşturmak

Bill Robinson / Innovation and Quality Solutions (formerly with EasyLink Services)

AMAÇ, MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ SİSTEMETİK OLARAK KARŞILAMAKTIR.

EasyLink Services, işletmeden işletmeye elektronik mesaj hizmeti sunan global bir tedarikçidir.  Müşterilerimize, istediklerini ilk defada, doğru olarak ve zamanında teslim ederiz. Bu, ağa dayalı hizmetlerimizin kullanılabilirliğinden ve bir müşteri işleminin tamamlanması süresince geçen zamandan müşterilerimizin her ay aldıkları faturanın doğruluğuna kadar her şeyi kapsar.(1)
2001'in sonunda, EasyLink Services  3.5 sigma seviyesi kalitede çalışıyordu. Bu genel olarak çoğu şirketin bulunduğu düşünülen bir seviyeyken, EasyLink'in müşterileri için bu yeterince iyi değildi.
Müşterimiz için hizmetimizin güvenilirliğinin ve kalitesinin ne kadar önemli olduğunu bilerek, EasyLink 2002'de müşteri beklentilerini karşılayacak bir Altı Sigma seviyesine ulaşmak için uzun dönemli bir hedefe dayalı bir kalite yönetimi sistemi oluşturdu.
İlk olarak, kalite yönetim sistemimizi (KYS) Toplam Kalite veya ISO 9000'e dayalı olarak oluşturmayı düşündük. İkisi de geniş ölçüde yayılmıştı ve lehte ve aleyhte olan yanları şiddetli bir şekilde tartışılmıştı. Fakat, sadece standartlara uygunluğu yakalamaya çalışmadığımız için, niceliksel gelişime odaklı olmasının yanı sıra güçlü bir iyileştirme metodolojisine de, TÖAİK (tanımlama, ölçme, analiz,  iyileştirme ve kontrol), sahip olmasından dolayı Altı sigma'yı KYS'mize esas olarak seçtik.(2)
Bunu, EasyLink Services'in sistematik olarak bekledikleri sonuçları üretmek için müşterilere odaklanarak Altı Sigma performansı için hazırlık yapması izledi.  

Dünyayı Hedeflemek
Altı Sigma farklı insanlar için farklı şeyler anlamına gelirken, EasyLink için genellikle dünya çapında geçerli olarak düşünülen niceliksel bir kalite seviyesini simgeler: 3.4 hatadan daha az hata veya 99.99966% doğruluk.
Altı Sigma programının yer aldığı pek çok şirket için, iyiliğin bu kilometre taşı sadece maliyet azaltma gibi iç iyileştirme inisiyatiflerine uygulanır. Altı Sigma'yı kullanan şirketlerin son araştırmalarında, yanıt verenlerin % 89'u, olası Altı Sigma projelerini önceliklendirmede yüksek veya çok yüksek önemin mali tasarruflara ait olduğunu söylediler.(3)
Buna rağmen, EasyLink'e göre, Altı Sigma sadece müşterimizin gözünden ölçülen performansın müşteri merkezli görünümüne dönüştürür. 
Şekil 1 yönetim sistemimizin yıllık planla-uygula- kontrol et-önlem al döngüsünü göstermektedir. Şirketimizin değerleri, temeli sağlayan uzun süreli Altı Sigma hedefi ve misyonuyla birlikte, , bu odağı tüm şirkette yaymak ve büyütmek için bir yaklaşım oluşturduk.
Döngünün başlangıcında, her yıl ilerlememizi nasıl ölçmemiz gerektiğini saptayarak uzun dönemli Altı Sigma hedefimizin yakın dönemde ne anlama geldiğini elde ettik. Bu, ilk olarak  müşterilerimizin temel hizmet ve destek beklentilerinin saptanmasıyla başarıldı.
Düzenli olarak yapılan Müşterinin Sesi araştırma sonuçlarımız, anahtar müşterilerle yapılan röportajlar, hizmet seviyesi anlaşmaları, müşteri kontratları ve problem veri tabanları bu süreç için başlıca girdileri sağladı. Makro bakış açısından bakıldığında, bu tipik bir TÖAİK projesi için kalite kritiklerini saptamaya eşdeğerdir.
Sonra bu beklentilerin her birine karşılık performansımızın nasıl ölçülebileceğine karar verdik ve son olarak her biri için arzulanan durumu veya hedefi belirledik. 
Oluşan birkaç çok önemli müşteri merkezli ölçüm en büyük önceliğimiz veya müşteriyi etkileyen seviye bir kalite metrikleridir. Ayrıca, şimdiki performansımızla müşterilerimizin beklediği arasındaki farka dayalı her bir seviye bir  metriği için yıllık iyileştirme hedefleri koyduk.
Birkaç durumda, müşterilerimizin performans beklentileri iyi bir şekilde ölçülmemişti. Bu durumlarda, ya geçerli bir endüstri karşılaştırmasına göre performans farklılığımızı ya da en uygun performansı, sıfır hata, belirliyoruz. Genel olarak, her bir seviye bir için beklenen yıllık iyileşme farklılığı en az %50 oranında azaltmaktır.

Kalite bir Takım Sporudur
Müşteriyi etkileyen her bir seviye bir metriğinin sonucu herhangi bir işlevsel alan tarafından değil iş seviyesinde sahiplidir ve yönetilir. Bu hedeflere ulaşma performansımız yıl boyunca odağımızın temelini oluşturur ve ilerlememiz düzenli aylık liderlik gözden geçirmeleri boyunca sürekli olarak izlenir. 
Her seviye bir metriği akıcı, tüm işte yaygın bir süreci yansıtmak içindir ve bu yüzden birkaç işlevsel birim tarafından etkilenir. Her çalışanı bu odakla meşgul etmek için, Altı Sigma hedefimiz  tüm seviyelerde açık organizasyonel bağlantılar oluşturma niyetiyle işletmede çağlar.  
Bu çağlayan (biz bunu “top yakalama” diye adlandırıyoruz) kalite hedeflerimize ulaşmaya yardım etmek için her organizasyon tarafından neyin mümkün olduğuna karar vermeyle sonuçlanan sürekli bir sohbet kümesidir. Bu yaklaşımla,organizasyonlar sadece kendi ölçümlerini ve tüm amaçlar içinde sıraya dizilmiş hedeflerini  oluşturmakla kalmaz aynı zamanda rollerimiz ve işimizin şirketin kalite performansına nasıl bağlantılı olduğunu ve onu nasıl etkilediğini de görürüz.

Sadece Maliyet Azalımı Değil
Son birkaç yıldır Altı Sigma, müşteriyi etkileyen kalite mükemmeliyeti menşeinden operasyon giderlerini azaltmaya yönelik bir yaklaşıma dönüşmüş gibi bir görüntü veriyor. Bu metin, Kara Kuşak'ların(KK) ve Altı Sigma projelerinin esas hedefi olarak maliyet azalımı veya verimlilik artışının altının çizilmediği bugünlerde, konu üzerine yazılmış nadir bir makale ya da konferans sunumudur. 
“Tüm Büyü Nereye Gitti?”(4)  kitabında  Brian Swayne ve Brent Harder Altı Sigma'nın kullanımı üzerine 2002'de yapılan araştırma sonuçlarını sunuyor ve şu sonuçlara varıyorlar:
• Çalışmaya katılan hemen hemen tüm şirketler (%85), para çıkışını ve verimliliği başarının miktarını belirlemek için şef ölçütler olarak adlandırdı.
• Çoğu kullanıcı yanıtından tuhaf bir şekilde eksik olan müşterinin herhangi bir ifadesiydi. 
Müşteri odaklının iç odaklıya göre karşılaştırmasına yönelik alaycı bir eğilim iç odaklı yaklaşımın başlıca hedefinin; maliyet tasarrufu; aslında müşteri odaklı yaklaşımın önemli bir yan ürünü olmasıdır. Başka bir deyişle, müşteri odaklı kaliteyi arttırmak aynı zamanda iç maliyetlerin azalmasıyla sonuçlanacaktır.
Son zamanlarda, bir Fortune 500 şirketinde bir yetkili olarak çalışmış olan arkadaşım bana şunları söyleyerek bir noktayı hatırlattı: “Müşterilerimizin şikayet ettiği hep aynı şeylerin bize bir servete mal olması beni çıldırtıyordu. Tanımladığınız bu yaklaşımla, maliyet tasarrufu yapmak çok kolay bir hale geldi. Şikayetlerin ana sebeplerini belirleyin ve mutlu müşterilerle birlikte düşük maliyet elde edin.”
EasyLink'de, 6 Sigma yönetim sistemimizin müşteri odaklı bir sistemden iç merkezli, maliyet azaltmaya yönelik bir girişime dönüştürmeme konusunda dikkatli davranıyoruz.. 
Sadece hedeflerimiz ve metriklerimiz açıkça müşteri merkezli değil, aynı zamanda geliştirme projelerimiz ve ekiplerimiz de müşterileri etkileyen kalite sorunları yok etmeye çabaladıkları sürece oluşturulur ve desteklenirler.
Projelerimiz ve ekiplerimiz standart Altı Sigma TÖAİK geliştirme metodolojisini takip ederken, stratejik olarak başarıya şartlanmış ve müşteri girdisinden çıktısına akan süreç gelişimine odaklı olmaya meyillidirler.  
Tam akıcı (Full-stream) süreç gelişimi kavramı önemli ve güçlü bir kavramdır. Örnek olarak, Altı Sigma ekiplerimizden birisi, müşteriyi etkileyen kilit süreçlerimizden bir tanesi olan faturalama sürecimizi yönetmek ve geliştirmek için kuruldu. 

Müşteriye Odaklı Olma Örneği
Bir çok şirketin full-stream süreçlerinde olduğu gibi, bizim faturalandırma sürecimiz de  geçmişten bu yana işlevsel olarak sıralanmış alt süreçlerin bir toplamı olarak yönetiliyordu.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)