Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2006 yılı Mayıs sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.

Yöneticinin Altı Sigma yolundaki başarı rehberi

Arun Hariharan - Reliance Capital Ltd.

PROGRAMINIZIN ÖNÜNÜ TIKAYABILECEK 33 ENGEL VE BUNLARLA BASETMENIN YOLLARI.

Herhangi bir sektördeki herhangi bir organizasyon, Altı Sigma yolculuğunda bazı problemlerle karşılaşabilir. Yönetici ise çıkabilecek engelleri ortadan kaldırmakla ve organizasyonun Altı Sigma uygulamalarından elde edebileceği kazancı arttırmakla yükümlüdür.
Bu yolda yardımcı olabilmek adına, bu haritayı önceki Altı Sigma kalite programlarındaki deneyimlerimden faydalanarak oluşturdum. 
Okuyacağınız bu rehber, uygulanan birçok Altı Sigma projelerinin ışığında, bu yolculukta karşılaşmanız mümkün olan 33 engeli ve onlarla başa çıkabilmenin yollarını göstermektedir.

1-''Buna hazır değiliz !''
İnsanlar, organizasyonlarının kültür ve iş yapısı bakımından Altı Sigma'ya uygun olmadığını düşünebilir. Örneğin organizasyon, Altı Sigma için bir gereklilik olan inanç ve disiplin olgunluğuna sahip olmayabilir. Bu inanç, ileriki vakitlerde üst düzey yöneticiden başlayarak performans ölçüm sistemlerinin tekrar oluşturulmasından, organizasyon için önemli çalışanların gündelik işlerinden alınarak Karakuşak rollerine - 18 ila 24 ay arası-  atanmalarını kapsayabilir.
İş süreci bakımından, organizasyonun tam bir iş süreç disiplinine sahip olması şarttır. Bu disiplin bütün süreçlerin dokümantasyonundan, güvenilir veri toplamaya kadar organizasyonun her bir biriminde mevcut olmalıdır.
İzlenilecek Yol: Başlamak için doğru zaman şimdi! Tabii ki kültürel olgunluk ve sağlam iş süreçleri Altı Sigma için kritik durumdadırlar. Ancak; Altı Sigma sürecini başlatmak adına, mevcut seviyeyi geliştirmek için beklemeye gerek yok.
Organizasyonun tekrar yapılanma planı Altı Sigma sürecinin bir parçası yapılabilir. Doğrudan, düzenlenen organizasyon değer biçme sistemini, Altı Sigma sürecinin her aşamada bir parçası yapmak gereklidir. 
Yüksek performanslı çalışanları tanımlamak ve onları Altı Sigma sürecinde Kara Kuşak tipi görevlere atamak da şarttır. Bütün bu aşamalar, aynı etkiye sahip olarak bir iki günde de yapılabilir, altı ayı aşan sürelerde de yapılabilir. 
Değişimi yönetmek tek seferlik bir faaliyet değildir, aksine bir süreçtir. Bu süreç Altı Sigma yolculuğuna dâhil edilmelidir.
Altı Sigma projeleri, süreçleri ve ölçüm sistemlerini hızlandıran ve şekle sokan etmenlerdir. Birçok projeye analiz için güvenilir veri gereklidir. Güvenilir veri ise güvenilir ölçüm sistemlerinden elde edilebilir. 
Proje takımı için güvenir veri, diğer bir deyişle güvenilir ölçüm sistemine sahip olmak çok önemlidir; çünkü Altı Sigma basamaklarından Tanımlama ve Ölçme (DMAIC cycle) için güvenilir veri şarttır. Proje takımı bu basamakları tamamlamazsa projeyi devam ettiremez.
Bazı organizasyonlar, Altı Sigma'ya başlamadan önce resmi iş süreç yönetimini veya benzeri çalışmaları tercih ederler. Bu yaklaşım da hızlı, kuvvetli ve odaklanmış olduğu sürece makuldür.

2- Yarı-Zamanlı Kara Kuşaklar:
Altı Sigma projeleri boyunca gündelik operasyonel işlerini yapmakla yükümlü çalışanlara Kara Kuşak sorumlulukları vermek Altı Sigma'dan beklenen performansın düşmesine neden olur.
İstenen şekilde tamamlanamayan ya da geciken projelerin çoğu bu sebepten - yarı zamanlı Karakuşak'lardan - kaynaklanır.
İzlenilecek Yol: Yarı zamanlı, diğer bir deyişle Altı Sigma projelerine tam anlamıyla motive olamayan çok sayıda Kara Kuşak elemanındansa, proje boyunca tam zamanlı çalışan görece olarak daha az Kara Kuşak elemanı tercih edilmelidir. Bilinmelidir ki organizasyon bu çalışanlarına önemli yatırım yapmaktadır ve bunun organizasyona dönüşü ancak bu şekilde sağlanır.

3-'' Kara Kuşak elemanlarımı geri alabilir miyim?''  
Bu durum da proje sırasında ortaya çıkan diğer bir problemdir. Bir organizasyonda, 2 aylık gibi bir süre boyunca projede tam zamanlı çalışan Karakuşak elemanı, gündelik operasyonel işlerin yoğunlaşmasından dolayı bu işlerine geri döner, 4 ay sonra ise projede yarı-zamanlı çalışmaya başlayarak bu iki görevi arasında gidip gelir. Bu durumun projeye ve dolayısıyla organizasyona verdiği zarar proje başlangıcından beri yarı-zamanlı Karakuşak elemanı çalıştırmakla eşdeğerdir.
İzlenilecek Yol: Yukarıdaki örnekte de anlatıldığı üzere, 4 aylık bir gidip gelmeden sonra projeye geri dönen Kara Kuşak elemanı faturalama işlemindeki problemleri çözmek amacıyla başladığı projeyi bitirir ve operasyonel baskı diye bahsettiği durumdan kurtulur. Karakuşak ve takımı artı faturalama sürecini standartlaştırmıştır ve eski sıkıntılarından kurtulmuşlardır.
Karakuşak ve ekibi iş süreçlerini iyileştirmişlerdir ve sıkıntılarından kurtulmuşlardır, ancak bu duruma tam zamanlı bir Karakuşakla çok daha kısa bir sürede ve daha başarılı sonuçlarla ulaşılabilinirdi. Her proje büyük bir öğrenme deneyimidir ve önceki projelerde öğrenilenlerin daha sonrakilere aktarılmasını sağlar. Yarı-zamanlı Karakuşaklarla organizasyonunuzun elde edeceği büyük sonuçlara zarar verirsiniz.

4- ''Anahtar Çıktı Sonuçları (AÇS) her şey değildir."
Bazıları, Altı Sigma'nın organizasyondaki sorumluluklarını yansıtmak amacıyla yapılan performans değerlendirme sistemlerindeki değişimin gerekli olmadığını düşünür. Bazı şirketlerde ise Altı Sigma değerlendirmenin bir parçası kabul edilir ancak gereken önem verilmez. Örneğin, bir şirkette aylar süren müzakereler sonunda, Altı Sigma yükünün %5'i yöneticinin AÇS'ine verildi- sadece Altı Sigma lideri olduğundan dolayı. Doğal olarak, liderin proje için harcadığı süre ve ulaşılan sonuçlar benzer çıktı-hedefin yaklaşık %5'i.
İzlenilecek Yol: AÇS'ler tam olarak her şey değildir, fakat onlarsız da işler ilerlemez. Altı Sigma sonucunda büyük ilerleme kaydetmiş organizasyonların hepsi değerlendirme sistemlerinde revizyona gitmişlerdir. Aynı zamanda ödüllendirme ve onaylama gibi teşvik edici davranışlar çalışanları motive etse de Altı Sigma değerlendirme sistemlerinin yerine geçemez.
Üst düzey yöneticinin Altı Sigma projelerine harcadığı çaba ve zaman, diğer bir ifadeyle organizasyonun Altı Sigma'dan elde edeceği kazanç, AÇS'lere verilen ağırlıkla doğru orantılıdır. Bu durum özellikle projelerin başlangıç yıllarında yani Altı Sigma kültürü organizasyona henüz yerleşmemişken daha geçerlidir. Üst düzey yöneticinin projelere bakışındaki ciddiyetin en büyük göstergesi performans ölçüm sistemlerinde revizyona gidilmesidir.

5-İnsanları Kara Kuşak olmak için zorlamak.
Bir organizasyonda üç çalışana işlerine devam etmek istiyorlarsa Kara Kuşak olmaları gerektiği söylenir. Doğal olarak, onlar da bu durumu kabul ederler ve pahalı bir eğitim programına girerler. Ancak, bu şirketin eğitime soktuğu toplam Kara Kuşak sayısı on ikidir ve projeler tamamlandığında projelerini bitiremeyen yada geciktirenler sadece bu üç kişidir.
İzlenilecek Yol: Asla insanları istemedikleri takdirde Karakuşak eğitimi için zorlamayın. Karakuşak deneyimi ve eğitimi, her ne kadar iş kariyeri açısından büyük bir getiri de olsa, bazı insanlar fonksiyonel işlerden yeteri kadar tatmin olurlar. Buna saygı gösterin. Öyleyse uygun Karakuşaklar kimlerdir sorusuna nasıl cevap verilir? Öncelikle insanların kafasındaki ''Bu eğitimin bana getirisi nedir?'' sorusuna cevap verin ve Karakuşak rollerini, bu eğitimi gerçekten isteyenlere verin.

6- ''Bu dönemde yüz tane proje yapacağız.''
Bazı organizasyonlar hedeflerini yapacakları proje sayısıyla belirlerler. Halbuki, yapılan proje sayısı tek başına Altı Sigma başarısının ölçütü olamaz. Özellikle başlangıç aşamasında bu bakış açısı geciken yada bitirilemeyen projelere sebep olacaktır. Aynı zamanda, bu durumda proje konuları belirlenirken ortaya hiç de anlamlı olmayan proje başlıkları çıkacaktır. Fotokopi sayfa sayısında tasarruf gibi.
İzlenilecek Yol:  Başa çıkabileceğiniz sayıda ve firmanız için önemi yüksek olan projeler belirleyin. İş takviminize bakarak projeleri bitirebileceğinizden emin olun. Bu yaklaşım özellikle proje başlangıcı için önemlidir ve organizasyonun Altı Sigma'ya olan inancını arttırır.

7- ''Sonuçları bir ay içinde görmek istiyorum.''  
Bazı yöneticiler (CEO) proje sonuçlarını hemen görmek isterler. Bazı proje şampiyonları ise proje başlangıcında proje çözümlerini görebildiklerini düşünürler. Proje çizelgesi hazırlanırken, kesin bitiş tarihleri konur ve genellikle projeler başlandıktan sonra bu tarihler kaçırılmaya başlanır ve daha sonra yavaş yavaş insanlar terminleri önemsememeye başlarlar.
İzlenilecek Yol: Veri toplamak ve analiz etmek önemli ölçüde vakit alan işlemlerdir. Eğer yapılan projenin veri analizi çok kısa bir sürede hallolabiliyorsa, bu durum projenin organizasyon için çok da acil ve önem derecesi yüksek olmadığını göstergesidir. 
Gerçekçi terminler koyun ve onlara göre davranın. Gözden geçirmeler sırasında, şampiyonların planlanmış düzeltme eylemlerinden daha çok verileri görmeye ve sorunların asıl sebeplerini anlamaya çalışın.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)